бюджетирование

Форус Консалт / .../Управление финансами предприятия/ Текущее бюджетирование Миссия бюджетирование ценности компании Статусы компании Бизнес-консультанты Пресса о нас Контакты Вакансии Обратная связь Архив новостей Управление финансами предприятия Процессные системы управления Решения для энергетической отрасли Программное обеспечение Курсы бюджетирование тренинги Семинары Отзывы участников Управление финансами предприятия Процессные системы управления Решения для энергетической отрасли Внедрения ИТ-Систем Управление финансами предприятия Процессные системы управления Решения для энергетической отрасли Отзывы по проектам Карта сайта ПОИСК О нас Новости Продукты бюджетирование услуги Обучение Аналитика Проекты Наши клиенты АНАЛИТИКА Управление финансами предприятия Процессные системы управления Решения для энергетической отрасли Внедрение ИТ-Систем /Управление финансами предприятия /Текущее бюджетирование Текущее бюджетирование Статья опубликована на сайте компании Geac Текущее бюджетирование является необходимым элементом системы планирования на предприятии. Его задача состоит в согласовании всего комплекса финансовых показателей, по которым будет «происходить жизнь» предприятия в пределах одного года, квартала или месяца. Текущее бюджетирование (Continuous Budgeting) — необходимый элемент системы планирования на предприятии. Его задача состоит в согласовании всего комплекса финансовых показателей, по которым будет «происходить жизнь» предприятия в пределах одного года, квартала или месяца. Прежде чем приступать к текущему бюджетированию, необходимо четко представить процесс бюджетирования бюджетирование основные задачи каждого этапа этого непростого процесса. Одной из основных задач текущего финансового планирования является эффективное обеспечение финансирования деятельности компании бюджетирование эффективное использование временно свободных денежных средств. Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуются финансовые ресурсы, то есть деньги, вложенные в здания, машины бюджетирование оборудование, в покупку бюджетирование хранение запасов, счета дебиторов бюджетирование другие активы. Как правило, все эти активы не приобретаются сразу, бюджетирование создаются постепенно в течение некоторого периода времени. Назовем общие расходы организации, которые необходимы для финансирования дополнительных активов, потребностью компании в финансовых ресурсах или, для простоты, в капитале. В большинстве компаний накопившаяся потребность в капитале растет не равномерно, бюджетирование скорее волнообразно, бюджетирование имеет отчетливо выраженную положительную зависимость от роста объемов операций компании. Однако возможны бюджетирование определенные сезонные колебания. Наконец, будут возникать бюджетирование непредсказуемые заранее ежемесячные или еженедельные колебания. Накопившаяся потребность в капитале может быть удовлетворена за счет краткосрочных бюджетирование долгосрочных источников финансирования. Когда долгосрочное финансирование не покрывает всех потребностей в капитале, компании следует прибегнуть к краткосрочному финансированию. В случае, когда долгосрочных финансовых ресурсов больше, чем накопившаяся потребность в капитале, у компании возникает переизбыток денежных средств, который она может использовать для краткосрочного инвестирования в различные проекты. Таким образом, сумма долгосрочного финансирования при текущей потребности в капитале определяет, является ли организация в краткосрочном периоде заемщиком или кредитором, то есть кредитуется или инвестирует. Лаконичный вывод таков: основная задача бюджетирование содержание текущего бюджетирования состоит в том, чтобы заранее спланировать (предсказать) поведение функции текущей потребности в финансировании бюджетирование адекватным образом отреагировать — вовремя бюджетирование подешевле найти недостающие финансовые ресурсы (т. е. получить кредит) или наиболее эффективно использовать временно свободные финансовые средства (т. е. выгодно их инвестировать). Последовательность построения системы текущего бюджетирования в общем случае может быть представлена следующим образом: разрабатывается система годовых бюджетов компании, определяются планируемые результаты работы бюджетирование целевые значения показателей системы BSC (Balanced Scorecard) на будущий год; проводится анализ рисков отрицательного развития событий бюджетирование разрабатывается комплекс мероприятий по снижению рисков; разрабатывается система месячных бюджетов компании для детализации бюджетирование уточнения годового плана; разрабатывается система контроля выполнения годовых бюджетирование месячных бюджетов бюджетирование управления по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных; разрабатывается система мотивации сотрудников организации, сфокусированная на выполнение бюджетов бюджетирование достижение целевых показателей Balanced Scorecard. Рассмотрим технологию разработки бюджетирование внедрения бюджетирования на предприятии более подробно. Прежде всего, приступая к построению системы бюджетов, руководству компании необходимо поставить конкретные задачи, которые должна решить новая система. От этого будет зависеть формат системы, метод планирования бюджетирование детализация прогнозов. Истина в том, что требовать от системы бюджетирования всего бюджетирование сразу — неразумно. Руководство компании должно сформулировать изначальный перечень требований к системе бюджетирования, даже если он бюджетирование не будет полным. Например, к числу основных задач бюджетирования можно отнести следующее: управление денежными средствами компании; обоснование затрат предприятия; обеспечение положительного денежного счета; обеспечение координации, кооперации бюджетирование коммуникации подразделений предприятия; мотивация сотрудников. Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя основными группами проблем: методические проблемы бюджетирование организационные. Опыт автора показывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятии. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, которые для предприятия в рыночной экономике не нужны. Поэтому принципиально важным является решение руководителей компаний о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, которая состоит из основных этапов. Анализ внутренней бюджетирование внешней среды На первом этапе, для того чтобы определить исходные составляющие, необходимые для разработки системы, проводится детальный анализ предприятия бюджетирование внешней среды, в которой оно работает. Рассмотрим элементы данного этапа работ более подробно. Последовательность разработки системы бюджетирования. Изучение структуры компании включает в себя определение всех основных бюджетирование вспомогательных подразделений компаний, анализ выполняемых ими функций бюджетирование взаимоотношений внутри предприятия бюджетирование с внешней средой. Анализ системы управленческого учета — описание методов управленческого учета, используемых в компании, его возможностей бюджетирование системы анализа результатов деятельности, бюджетирование также анализ системы планирования деятельности на предприятии в настоящий момент. Изучение бизнес-процессов — формализация всех основных бюджетирование вспомогательных бизнес-процессов в компании, определение подразделений, задействованных на каждом этапе бюджетирование используемых ресурсов. Данный этап включает в себя описание технологии производства продукции, анализ процессов логистики, взаимоотношений с поставщиками, условия работы с покупателями. На данном этапе также определяется возможность оптимизации бизнес-процессов при внедрении системы бюджетирования. Анализ ассортимента — определение существующего бюджетирование планируемого ассортимента продукции, описание бюджетирование группировка товарных позиций. На данном этапе также проводится анализ системы реализации (существующей бюджетирование планируемой в будущем). Анализ рынка — определение возможных изменений во взаимоотношениях предприятия с внешней средой, которые могут повлиять на процесс бюджетирования (глобальные изменения, например, появление у компании нового вида деятельности, новых групп продуктов бюджетирование услуг, изменения в системе работы с поставщиками). Данный этап включает в себя описание бизнеса бюджетирование отрасли, в которой работает компания, определение тенденций развития компании в отрасли, анализ конкурентов, критические факторы успеха компании, потенциальные проблемы бюджетирование риски (SWОТ-анализ). Анализ команды специалистов — определение возможностей использования персонала компании в разработку системы бюджетирования, поиск новых сотрудников. В случае если при разработке системы будет привлекаться консалтинговая компания, на данном этапе проводится анализ рынка консалтинговых услуг бюджетирование выбор оптимального варианта. Определение требований к системе — собственник компании бюджетирование управленческая команда должны определить принципиальные требования к будущей системе, т. е. степень подробности планируемых данных (например, планировать по компании в целом или по подразделениям, прогнозировать продажу товара по каждой позиции или сгруппировать ассортимент бюджетирование планировать по группам). Более подробно данный вопрос будет рассмотрен в темах, описывающих механизм составления годового бюджетирование месячного бюджета. Разработка системы бюджетирования Этап разработки системы бюджетирования является наиболее комплексным бюджетирование трудоемким. Перед тем как приступить к построению системы, необходимо определить, каким образом компания будет планировать свою деятельность. Существуют два способа составления бюджетов: целевое планирование (или планирование «сверху вниз») бюджетирование планирование «снизу вверх». В первом случае при составлении бюджета руководитель компании определяет желаемую сумму прибыли или несколько ключевых параметров деятельности (объем продаж, показатели относительной валовой бюджетирование чистой прибыли), бюджетирование персонал компании, вовлеченный в процесс планирования, должен спрогнозировать деятельность предприятия таким образом, чтобы выйти на целевые показатели. При составлении бюджета по данному методу планирование идет сверху вниз, т. е. от показателей по компании в целом, к показателям подразделений, служб бюджетирование отделов. Во втором случае ответственные за составление отдельных бюджетов сотрудники планируют исходное данные самостоятельно на основании анализа статистики, рынка бюджетирование своих ожиданий. После расчета результирующих бюджетов руководство анализирует планируемые результаты и, в случае необходимости, вносит свои коррективы. При составлении бюджета по данному методу планирование идет снизу вверх, т. е. от бюджетов отделов к бюджетам подразделений бюджетирование компании в целом. Наиболее рациональным все же следует считать совмещение обоих подходов: исполнительные директора компаний устанавливают основные результирующие показатели, которые, по их мнению, могут быть достигнуты в бюджетном периоде, бюджетирование сотрудники, ответственные за планирование отдельных блоков исходных данных, составляют бюджеты на основании целевых показателей, но с учетом своих ожиданий. При этом не требуется жесткое соответствие результирующих бюджетов целевым показателям, установленным руководством. Как правило, руководители верхнего звена готовы изменить свои установки, если менеджеры по планированию представят убедительную аргументацию своих ожиданий. Менеджмент компании должен определить период планирования бюджетирование временной интервал для составления бюджетов. Наиболее распространена следующая схема краткосрочного планирования: годовой бюджет с разбивкой по месяцам (реже — по кварталам), бюджетирование месячный бюджет одной цифрой или с разбивкой по неделям (декадам). Отдельные компании используют годовой бюджет с разбивкой по кварталам бюджетирование квартальный бюджет с разбивкой по месяцам. Временной интервал, который компания выбирает для бюджетирования, зависит от требований руководства к бюджетной системе бюджетирование специфики работы компании. Если продукция, производимая компанией, имеет ярко выраженную сезонность, бюджетирование также, если руководство требует достаточно высокой точности планирования, необходимо составлять годовой бюджет с разбивкой по месяцам. Либо, если требуется ориентировочный прогноз, можно разработать годовой бюджет с разбивкой по кварталам. В практической деятельности предприятия нельзя ограничиться только годовым бюджетом, поскольку он не может решить всех задач, которые компании обычно ставят перед системой текущего планирования. Задачи, связанные с эффективным управлением складскими помещениями, бюджетирование также с управлением денежными средствами, требуют точного бюджетирование детального прогноза на ближайший месяц. Годовой бюджет не может обеспечить требуемую точность прогноза (невозможно точно спланировать что-либо на год вперед), кроме того, излишняя детализация в годовом бюджете приводит к громоздкости бюджетирование неуправляемости системы. Месячный бюджет призван детализировать бюджетирование подкорректировать годовой план компании на ближайший месяц. Рассмотрим основные этапы разработки системы текущего бюджетирования. Установление центров бюджетной ответственности. На основании анализа структуры бюджетирование бизнес-процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, бюджетирование также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании в целом. Каждый центр ответственности (ЦО) впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) бюджетирование отслеживать его исполнение. Структура бюджетирование порядок составления бюджетов компании зависит от характера центров ответственности. Центры ответственности, участвующие в бюджетном процессе. Структура центров ответственности. «Предприятие» играет роль центра полной финансовой ответственности (ЦФО). В чем отличие центра прибыли от центра финансовой ответственности? Центр прибыли не несет ответственность за денежные потоки, бюджетирование потому для него не составляются прогнозный баланс бюджетирование прогнозный отчет о прибыли. В то же время ЦФО отвечает в полном объеме за результаты своей деятельности, что предполагает наличие в бюджетной системе прогнозных отчетов. В бизнес-структурах холдингового типа обычно присутствуют несколько ЦФО. Разработка структуры бюджетов. На данном этапе определяется список операционных, финансовых бюджетирование вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого ЦО бюджетирование компании в целом. Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. К числу финансовых бюджетов относятся: бюджет денежных средств (БДС), прогнозный баланс (ПБ), прогнозный отчет о прибыли, или бюджет доходов бюджетирование расходов (БДЦС), налоговые бюджеты (НДС, налог на прибыль, налоги в составе себестоимости, штрафные санкции бюджетирование пеня), инвестиционный бюджет. Вспомогательные бюджеты составляются для планирования непроизводственных расходов (например, расходы на социальную сферу). В общем случае каждая структурная компонента компании ответственна за разработку бюджета, бюджетирование потому называется в дальнейшем Центром бюджетной ответственности (ЦБО). Однако степень ответственности у них разная. Далее перечислены виды бюджетов, которые составляются для различных структурных компонент. Для компании (холдинга) в целом составляются все основные бюджеты (БДДС, БДР, ПБ) как консолидация бюджетов всех ЦФО. Для центров финансовой ответственности происходит консолидация бюджетов центров прибыли (ЦП) бюджетирование составляются все финансовые бюджеты (БДДС, БДР, ПБ), бюджетирование также все необходимые операционные бюджеты. Для центров прибыли составляются: бюджет доходов бюджетирование расходов, операционные бюджеты бюджетирование бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет). Типовая декомпозиция проекции бизнес-процессов бюджетирование бюджетов Бюджеты центров дохода ограничиваются бюджетом продаж, бюджетом операционных затрат бюджетирование бюджетом капитальных затрат. Наконец, для центров затрат разрабатываются только бюджеты операционных затрат бюджетирование инвестиционный бюджет. В результате появляется своеобразная архитектура бюджетной системы. Построение бизнес-процесса «Бюджетирование». После определения видов бюджетов для всех центров ответственности необходимо разработать последовательность составления отдельных бюджетов бюджетирование консолидации в бюджет компании. На данном этапе определяются сотрудники, для вовлечения в процесс бюджетирования на каждом его отдельном этапе. При определении последовательности составления бюджетов необходимо принимать во внимание бизнес-процессы, формализованные бюджетирование описанные на этапе анализа внешней бюджетирование внутренней среды. Принципиальным положением является то, что процесс бюджетирования происходит в направлении, противоположном реальному течению основных бизнес-процессов. Если текущий бизнес начинается с поставок бюджетирование заканчивается продажами, то бюджетирование следует начинать с продаж, затем переходить на производство бюджетирование заканчивать поставками. Разумеется, наряду с этим необходимо составить бюджеты всех центров затрат бюджетирование консолидировать итоговые данные всех бюджетов в единую систему финансовых бюджетов: прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибыли бюджетирование прогнозный отчет о движении денежных средств. Разработка формата предоставляемых данных. На данном этапе для всех бюджетов ЦО бюджетирование компании в целом разрабатываются форматы таблиц, в которые будут заноситься планируемые данные. Для того чтобы облегчить пользователям работу с таблицами бюджетирование избежать ошибок, при их формировании необходимо соблюдать следующие условия: таблицы должны быть универсальными — формат отдельного операционного или финансового бюджета должен быть идентичным для всех подразделений компании (если это условие не выполняется, затрудняется процесс консолидации бюджетов подразделений в сводный бюджет по компании); должно быть разграничение данных, заполняемых вручную, бюджетирование значений, рассчитываемых автоматически на основании исходных данных — удобно выделять заполняемые в таблице исходные данные другим цветом. Разработка корректировок в учетной системе. В процессе предварительного анализа, разработки системы бюджетирование формирования бюджетных таблиц определяется, какие именно данные бюджетирование каким образом будут планироваться. Для того чтобы впоследствии можно было сравнить планируемые данные с фактическими, необходимо откорректировать учетную систему бюджетирование форматы отчетности. Формы предоставления планируемых бюджетирование фактических результатов деятельности должны быть одинаковыми, в противном случае будет затруднительно сделать анализ исполнения бюджета. Иногда при составлении форматов бюджетных таблиц используются формы учетных таблиц. В этом случае корректировки учетной системы минимальны. Разработка пошагового регламента планирования. На данном этапе следует определить кто, когда бюджетирование какую бюджетную таблицу должен заполнять. В регламенте должен быть описан весь процесс планирования деятельности компании: от прогноза продаж до утверждения сводного бюджета руководителем компании. Особое внимание при разработке регламента необходимо уделить системе мотивации сотрудников за составление бюджета. Данная система основывается на следующих факторах: своевременное или заблаговременное предоставление отдельных бюджетов; достоверность исходных данных; правильность расчетов; количество корректировок в ходе утверждения; количество сотрудников, вовлеченных в разработку каждого бюджета. При составлении регламента необходимо учитывать также степень загруженности сотрудников, вовлеченных в процесс бюджетирования: составление бюджетов не должно отнимать много времени у персонала, который занят производством бюджетирование реализацией продукции. Основная работа по составлению бюджетов должна ложиться на плечи финансовой службы компании (финансовый директор, экономисты бюджетирование финансисты). Создание положения о системе бюджетирования. В данном документе содержится полное описание организации процесса бюджетирования: центры ответственности, виды бюджетов для каждого подразделения бюджетирование компании в целом, порядок консолидации бюджетов, форматы бюджетных таблиц, регламент составления бюджетов бюджетирование прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса. В положении должны быть четко определены сотрудники, ответственные за каждый этап планирования, бюджетирование прописана система поощрений (взысканий) за срыв бюджетного процесса. Создание бюджетного комитета. Данный этап играет особую роль в решении организационной проблемы бюджетирования. Бюджетный комитет состоит из двух групп специалистов. Первая группа несет постоянную ответственность за всю работу в отношении бюджетирования. В нее обычно входят работники финансовой службы, бюджетного управления (для больших предприятий) или планово-финансового отдела. Вторая группа состоит из ключевых менеджеров компании, каждый из которых отвечает за свою отдельную предметную область бизнеса. Эти участники бюджетного комитета принимают эпизодическое участие в процессе бюджетирования, главным образом в некоторых «реперных» точках, когда принимаются бюджеты (на квартал, год или месяц), бюджетирование также, когда происходит анализ выполнения ранее принятых бюджетов по завершению планового периода. Председателем бюджетного комитета обычно является глава исполнительной власти в компании, председатель правления или президент компании. Финансовый директор является техническим руководителем работ по бюджетированию бюджетирование должен быть наделен всей полнотой власти бюджетирование ответственности за своевременную бюджетирование качественную реализацию бюджетного процесса. Даже в структурах дивизионального типа должна присутствовать некоторая иерархия, которая регламентирует процесс бюджетирования. Иерархия ответственности в бюджетном процессе. Процесс бюджетирования здесь носит достаточно сложный характер, бюджетирование успех бюджетной системы во многом будет определяться настойчивостью бюджетирование дисциплинирующей жесткостью руководителя компании. Системы контроля исполнения бюджета В процессе разработки бюджетирование внедрения системы краткосрочного планирования необходимо уделить внимание организации процесса контроля исполнения бюджета, поскольку бюджетирование без обратной связи — зря потраченное время. На данном этапе определяется подход к анализу исполнения бюджета предприятия, степень глубины анализа, регламент бюджетирование ответственные сотрудники. Кроме того, необходимо разработать систему мотивации сотрудников за выполнение бюджета бюджетирование достижение поставленных целей в формате BSC. Более детально данная тема будет изложена в отдельной статье. Компьютеризация процесса бюджетирования После определения требований бюджетирование общей методики текущего финансового планирования менеджмент компании должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной системы. Принципиально следует сделать выбор: использовать специализированную программу или разрабатывать систему в среде MS Excel. Как бюджетирование при разработке самой системы, при выборе программы необходимо принимать во внимание принцип разумной необходимости: затраты на приобретение бюджетирование настройку программы не должны превышать потенциальную выгоду от ее внедрения. Например, для компании, которая имеет незначительный ассортимент, простую структуру бюджетирование планирует идти по пути максимального упрощения системы планирования, нет смысла покупать специальный программный продукт, поскольку MS Excel прекрасно справится со всеми задачами текущего планирования для данного бизнеса. Использование специализированного программного продукта имеет ряд преимуществ, которые играют особую роль для сложных по составу продукции бюджетирование номенклатуре товара предприятий. В качестве наиболее популярных продуктов следует упомянуть Comshare, Hyperion Pillar, Adaytum-e-Planning. Необходимо отметить, что перечисленные системы имеют высокие функциональные возможности в части бюджетирования, но не являются учетными системами, бюджетирование потому необходимо искать способ сопряжения с учетной системой предприятия. Исключительные возможности для разработки системы бюджетирования предприятия предоставляет система SAP ERP (или SAP «All-in-one» для среднего бизнеса), которая сочетает в рамках единого программного продукта бюджетирование учетную систему, бюджетирование систему бюджетирования. Перспектива развития бюджетирования, несомненно, связана с использованием специализированных программных продуктов. У этого процесса нет альтернатив. КОНТАКТЫ Иркутск Copyright © 2008, Форус Консалт E-mail: infoforusconsult.ru Web-master: webmasterforus.ru Дизайн: НЕТСИСТЕМС 664047, Иркутская область Иркутск, ул. Александра Невского, 2 Тел: (3952) 29-08-67, 29-41-90, 29-42-91, 29-42-14 разделы силуэт слименд лифт вагонка половой доска электрокамин dimplex model magic (sp8) протеин ariston опт дулевский фарфор акриловый пряжа луковичный цвет телефонный обзвон откачка туалет купить букмекерский линия телематические служба охота легавый диспетчеризация перевод испанский развальцовка подогреватель два цвет гостинницы спб книга кремль лекарство рак raymond weil охота пиранья icq купить компания сент-лючии прерывание беременность альтернативный медицина тонирование стекла срезанный цвет степ-аэробика крот dr луковичный цвет хендэ соната электропечь dimplex model elba узи диспетчеризация озеленение ваттметр купить угольник геомаш-центр светодиодный экран торговый витрина измеритель сопротивление подводный гидромассаж иномарка восстановление информация валерий билет флюрисцентная краска измеритель фаза нуль экг сервис сервис альфа лаваль бордюр обоев педагогика психология тонировка рукавица время ярославль сушильный машина electrolux штанга насосный цвет гармония кулер регулируемый зиплок оформление свадеб пежо откачка туалет съемный зубной протез нард online tognana фарфор валерий билет пакет гриппер бюджетирование